Bài học dùng người của Lưu Bang: Người làm chủ không cần giỏi mọi thứ

Nếu một người làm kinh doanh lúc nào cũng tự mình xử lý mọi việc, doanh nghiệp rất khó đi xa.

Không phải vì họ không đủ năng lực. Mà bởi một người, dù giỏi đến đâu, cũng có giới hạn về thời gian, sức lực và chuyên môn.

Những doanh nghiệp thực sự lớn hiếm khi được xây dựng bởi một người “ba đầu sáu tay”. Chúng thường được tạo nên bởi một người biết tập hợp những người có năng lực khác nhau và đặt họ vào đúng vị trí.

Đó là khác biệt rất lớn giữa làm việc và làm chủ.

Một người không biết dùng người thường nhìn nhân sự như những công cụ để hoàn thành công việc.

Một người biết dùng người lại nhìn thấy ở mỗi nhân sự một khả năng có thể phát triển.

Có thể hình dung hai cách tư duy này bằng hai hình ảnh: người thợ mộc và bác sĩ.

Người thợ mộc nhìn thấy giá trị trong từng miếng gỗ

Với một người thợ mộc, không phải miếng gỗ nào cũng giống nhau.

Miếng thẳng có thể làm xà.

Miếng cong có thể dùng cho một mục đích khác.

Những mảnh nhỏ có thể ghép lại thành vật liệu mới.

Điều quan trọng không phải là tìm một miếng gỗ hoàn hảo, mà là hiểu đặc điểm của từng miếng và biết đặt nó vào đúng chỗ.

Người lãnh đạo giỏi cũng vậy.

Một nhân sự hướng nội có thể không phù hợp với bán hàng, nhưng lại rất mạnh về phân tích.

Một người nói chuyện tốt có thể không phải người cẩn thận nhất, nhưng lại phù hợp với quan hệ khách hàng.

Một người chưa có nhiều kinh nghiệm có thể chưa làm được việc lớn hôm nay, nhưng nếu được hướng dẫn đúng cách, họ có thể trở thành một người rất khác sau vài năm.

Vấn đề không phải lúc nào cũng nằm ở việc “người này có tốt hay không”.

Nhiều khi câu hỏi đúng phải là: “Người này phù hợp với việc gì?”

Ngược lại, kiểu tư duy giống một “bác sĩ khó tính” có thể khiến người lãnh đạo lúc nào cũng nhìn thấy vấn đề ở người khác.

Người này làm chưa tốt.

Người kia chưa đủ năng lực.

Người nọ không đạt tiêu chuẩn.

Ngày nào cũng sửa lỗi, phàn nàn và không hài lòng.

Nếu một đội ngũ liên tục có cảm giác rằng mình chỉ là những người “không đủ tốt” trong mắt cấp trên, rất khó để họ thực sự muốn đồng hành lâu dài.

Lưu Bang không cần giỏi hơn tất cả mọi người

Câu chuyện về Lưu Bang thường được nhắc đến như một ví dụ điển hình cho nghệ thuật dùng người.

Nếu xét riêng về khả năng đánh trận, ông không thể so với Hàn Tín.

Nếu xét về mưu lược, ông cũng không phải người nổi bật nhất khi đứng cạnh những người như Trương Lương hay Trần Bình.

Nhưng cuối cùng, người lập nên nhà Hán lại là Lưu Bang.

Điểm mạnh của ông nằm ở chỗ khác.

Khi gặp vấn đề về quân sự, ông tìm người giỏi quân sự.

Khi gặp vấn đề về hậu cần, ông tìm người giỏi hậu cần.

Khi gặp vấn đề về mưu kế, ông tìm người giỏi mưu kế.

Ông không nhất thiết phải tự mình có câu trả lời cho mọi vấn đề.

Ông cần biết ai là người có câu trả lời.

Đó mới là năng lực đặc biệt của người đứng đầu.

 Một ông chủ không nhất thiết phải là người giỏi nhất phòng. Nhưng ông ấy cần biết trong phòng có ai giỏi việc gì. Và quan trọng hơn nữa, phải khiến những người giỏi đó muốn cùng mình làm việc.

Người chủ càng ôm việc, đội ngũ càng khó trưởng thành

Có một nghịch lý rất dễ xảy ra: Bạn càng giỏi, đội ngũ của bạn đôi khi càng trở nên phụ thuộc vào bạn.

Nhân viên làm chưa tốt? -> Bạn tự làm.

Nhân viên xử lý chậm? -> Bạn nhảy vào xử lý.

Nhân viên đưa ra quyết định chưa đúng? -> Bạn tự quyết định thay.

Ban đầu, điều này tạo cảm giác rất hiệu quả. Công việc được giải quyết nhanh hơn. Bạn cảm thấy mình đang “làm gương”.

Nhưng về lâu dài, hệ quả có thể hoàn toàn ngược lại.

Bạn làm phần việc của nhân viên → nhân viên ít có cơ hội trưởng thành.

Bạn luôn đưa ra quyết định → đội ngũ mất khả năng tự quyết.

Bạn luôn đứng ra xử lý vấn đề → mọi người hình thành thói quen chờ bạn.

Cuối cùng, doanh nghiệp có thể trở thành một cỗ máy mà chỉ cần người chủ dừng lại là mọi thứ chậm theo.

Đó không phải là một doanh nghiệp khỏe mạnh.

Đó là một doanh nghiệp đang phụ thuộc vào một cá nhân.

Từng có lúc tôi nghĩ “cái gì cũng phải tự làm”

Có một người từng chia sẻ rằng khi mới 21 tuổi trở thành tổng giám đốc, ông nghĩ mình phải chứng minh năng lực bằng cách can thiệp vào mọi thứ.

Việc gì cũng muốn quản.

Chuyện gì cũng muốn hỏi.

Nhân viên làm chưa tốt thì tự mình làm thay.

Ông từng nghĩ đó là sự tận tâm, là trách nhiệm, thậm chí là làm gương cho cấp dưới.

Nhưng rồi nhà máy nhựa của ông thất bại.

Sau đó ông mới nhận ra một điều rất đau: Mình không thực sự đang làm công việc của một người lãnh đạo. Mình đang tranh phần việc với chính nhân viên của mình.

Khi người đứng đầu làm hết phần của cấp dưới, cấp dưới còn cơ hội nào để trưởng thành?

Khi người chủ luôn chứng minh rằng mình làm tốt hơn tất cả, đội ngũ sẽ dần hình thành tâm lý chờ đợi.

Cuối cùng, người chủ kiệt sức, còn tổ chức thì không lớn lên được.

Làm chủ là biết mình nên giữ việc gì và buông việc gì

Sau khi nhận ra vấn đề, ông thay đổi hoàn toàn cách làm. Ông không còn cố gắng tự mình xử lý mọi việc. Thay vào đó, ông tập trung vào những việc thuộc về vai trò của người đứng đầu:

1. Nhìn hướng đi.
2. Tìm đúng người.
3. Phân bổ lợi ích.

Nếu hướng đi sai, ông điều chỉnh.

Nếu người không phù hợp, ông thay đổi.

Nếu cơ chế phân chia lợi ích chưa hợp lý, ông sửa lại.

Còn những công việc vận hành hằng ngày, ông giao cho những người có khả năng đảm nhận.

Và điều thú vị xảy ra:

Ông càng bớt can thiệp vào những việc không cần mình làm, đội ngũ càng có cơ hội thể hiện năng lực.

Ông càng biết trao quyền, những người bên dưới càng trưởng thành.

Ông càng tập trung vào những việc chỉ mình có thể làm, doanh nghiệp càng có khả năng mở rộng.

Đó là một nghịch lý của quản trị: Có những lúc, để doanh nghiệp mạnh hơn, người đứng đầu phải làm ít đi.

Không phải lười biếng. Mà là không làm những việc mà người khác có thể làm tốt hơn mình.

Năng lực lớn nhất của người chủ là tạo ra một đội ngũ mạnh

Nhiều người bước vào kinh doanh với suy nghĩ: “Làm sao để mình giỏi hơn?”

Nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu lớn, câu hỏi quan trọng hơn lại là: “Làm sao để đội ngũ của mình giỏi hơn?”

Đó là bước chuyển từ tư duy cá nhân sang tư duy tổ chức.

Bạn không cần biết tất cả. Bạn cần biết mình đang thiếu điều gì.

Bạn không cần tự giải quyết mọi vấn đề. Bạn cần biết ai là người phù hợp để giải quyết vấn đề đó.

Bạn không cần giữ mọi quyền quyết định. Bạn cần xây dựng những con người có đủ năng lực để tự đưa ra quyết định.

Và bạn cũng không cần cạnh tranh với nhân viên về việc ai làm giỏi hơn. Bởi nếu một nhân viên giỏi hơn bạn ở một lĩnh vực cụ thể, đó không phải là mối đe dọa.

Đó có thể chính là tài sản của doanh nghiệp.

Một người lãnh đạo giỏi không cố chứng minh rằng mình là người xuất sắc nhất.

Họ xây dựng một hệ thống trong đó nhiều người có thể phát huy phiên bản tốt nhất của chính mình.

Đó mới là cách một doanh nghiệp đi xa hơn sức của một cá nhân.

GÓC NHÌN & ỨNG DỤNG

Bài học này không chỉ dành cho những người đang điều hành công ty. Nó còn rất hữu ích với bất kỳ ai đang xây dựng sự nghiệp.

Ở giai đoạn đầu, tự làm nhiều là điều bình thường. Bạn cần tự học, tự thử, tự va chạm để hiểu công việc.

Nhưng nếu muốn đi xa hơn, sẽ có lúc bạn phải thay đổi câu hỏi. Từ: “Mình làm việc này thế nào?” sang: “Có cách nào để người khác cùng làm tốt việc này không?”

Đây cũng là một trong những khác biệt giữa tự tạo ra thu nhập và xây dựng một hệ thống có khả năng tạo ra giá trị.

Nếu mọi thứ chỉ vận hành khi bạn trực tiếp có mặt, bạn đang sở hữu một công việc.

Nếu người khác có thể cùng bạn tạo ra kết quả, bạn đang bắt đầu xây dựng một hệ thống.

Vì vậy, thay vì chỉ cố gắng trở nên “đa năng” hơn, hãy học thêm một năng lực ít được chú ý nhưng cực kỳ quan trọng: biết nhận diện thế mạnh của người khác và tạo môi trường để thế mạnh đó được phát huy.

Đừng chỉ hỏi: “Người này có giỏi không?”

Hãy hỏi: 

• “Điểm mạnh của họ nằm ở đâu?”
• “Đặt họ vào vị trí nào thì họ có thể tạo ra nhiều giá trị nhất?”
• “Cần trao cho họ bao nhiêu quyền để họ thực sự trưởng thành?”

Đó là cách tư duy giúp một cá nhân chuyển từ tự mình làm mọi thứ sang xây dựng thứ có thể lớn hơn chính mình.

BÀI HỌC HÀNH ĐỘNG

1. Liệt kê 5 việc bạn đang làm nhưng người khác có thể làm thay. Chọn một việc ít rủi ro nhất và bắt đầu giao lại.

2. Viết ra điểm mạnh của từng người trong đội. Đừng chỉ đánh giá họ dựa trên những gì họ đang làm chưa tốt.

3. Khi nhân viên đưa ra một cách làm khác bạn, đừng sửa ngay. Hỏi họ vì sao chọn cách đó và cho họ cơ hội thử trong phạm vi an toàn.

4. Xác định 3 việc chỉ người đứng đầu nên trực tiếp quyết định. Những việc còn lại, tìm người phù hợp để trao quyền.

5. Đánh giá lại cách bạn khen thưởng. Nếu muốn người khác chủ động, hãy để kết quả và trách nhiệm đi cùng quyền hạn và lợi ích tương xứng.

CÂU HỎI SUY NGẪM

• Hiện tại, bạn đang ôm việc vì thực sự cần mình làm hay vì chưa đủ tin tưởng người khác?
• Trong đội ngũ của bạn, có ai đang có năng lực nhưng chưa được đặt đúng vị trí?
• Nếu bạn không xuất hiện trong một tuần, công việc nào vẫn vận hành tốt và công việc nào sẽ lập tức đình trệ?

 Đôi khi bước tiến tiếp theo trong sự nghiệp không phải là học thêm để tự mình làm được nhiều hơn, mà là học cách xây dựng một hệ thống nơi nhiều người có thể cùng nhau làm tốt hơn.

Hãy thử buông một việc nhỏ, trao quyền cho một người phù hợp và quan sát điều gì xảy ra.

---